Befejezzük a júniusi és júliusi számban megkezdett cikkünket, amely arról szól, hogy milyen a beszerzés helyzete egy növekvő árbevételű társaságnál, ill. olyan társaságok esetén ahol az értékesítési piac már telített.

Írásunk címe: Hogyan éljük túl a cég növekedési fázisát a beszerzési oldalról

(folytatás)

Beszerzési vezetők virágzása a felfele tartó üzletmenetben

Több beszerzési vezetőt a felfele tartó üzletmenet arra sarkall, hogy kicsit távolodjék a beszerzési területtől. Amikor változik az irány, akkor természetesen újra teljesen a beszerzés felé fordulnak. A megfelelő előretekintéssel bíró szakemberek ugyanakkor ilyen szituációkban a területeket egészen más dimenzióba is tudják helyezni.

Attól függően, hogy milyen eszközrendszerük van, a következő öt pont segít abban, hogy a beszerzés a vállalatvezetés elsődleges prioritással bíró témái között maradjon, ill. kerüljön, és ne csak kívülről figyelhessük a vállalat növekedését.

1,  Találjuk meg a megfelelő kapcsolódási pontokat a vállalat üzletmenetéhez. Feltétlenül szükséges, hogy létrehozzuk és erősítsük azt a köteléket a top menedzsmenthez, amellyel a beszerzést a vállalat stratégiájához illeszteni lehet, és ki tudjuk mutatni azt, hogy a beszerzés hogyan segít az új stratégia megvalósításában, a növekedés elérésében. Gyakran az segít, ha a vállalatvezetés "nyelvén" értetjük meg a beszerzés alapvető pozícióját: a beszerzés nem csak a megtakarítások elérésénél fontos, hanem a növekedés támogatásánál is "értéket teremt", "kompetitív előnyöket" biztosít.

2,  A szállítókkal való tárgyalásnál használjuk a növekedési sztorinkat. Osszuk meg velük a növekedési lehetőségeket, és biztosítsunk vállalatunk számára privilégiumokat a szállítói kapacitásokhoz és innovációkhoz. A szállítók tényleg fontosak a növekedés eléréséhez, és valóban tudnak kompetitív előnyöket biztosítani (pl. a piacralépés idejének lerövidítésével, vagy a piacot meghatározó megoldásokkal, ötletekkel).

3,  "Visszafogott" beszerzés. Ennek keretében törekedjünk kapcsolatokat kiépíteni a legfőbb költésű saját szervezeti egységekkel (mint például a marketinggel, a kutatás-fejlesztéssel, az informatikával), és próbáljuk őket támogatni a beszerzéseiknél. Ilyenkor természetesen némileg más hangnemet és stílust kell felvennünk, sokkal inkább egy visszafogottabbat, kevésbé dominánsat. A cél, hogy napi kommunikációt építsünk ki ezen szervezeti egységekkel, és ahol lehet, vonjanak be a döntésekbe. Ennek egyik előnyét akkor fogjuk látni, ha majd a lefele menő üzletmenetnél sokkal jobban értjük a vásárlások nem a beszerzéshez tartozó szakmai oldalát, és a tendereknél kevésbé kell az egyes szakterületre támaszkodnunk. A másik előny, hogy ezen szervezetekkel kialakulhat a személyes és szakmai támogatottság is, ami később szintén jól jöhet.

4,  Toljuk el a hangsúlyt a központi beszerzésről a belső felhasználókhoz való közelség felé. Ez a hangsúlyeltolás lehet akár fizikai is: keressük a lehetőséget, hogy fizikailag is minél közelebb kerüljünk a felhasználókhoz, és bele tudjunk kapcsolódni a napi döntésekbe. Ilyenkor természetesen nem a szállítók konszolidációja és minimumon tartása a cél, hanem az igénylők hiánytalan kiszolgáltatása a szállítókkal.

5,  Ne feltételezzük azt, hogy a jó üzletmenet az idők végtelenségéig tart. Ennek megfelelően kerüljük a hosszú távú elkötelezettségek vállalását. A felfelé tartó üzletmenetnek az is a célja, hogy megfelelően előkészülhessünk a lefelé menő üzletmenetre. Ha jól kihasználjuk ezt az időszakot, akkor a későbbiekben megfelelő gyorsasággal és hatékonysággal tudunk nekilátni a költségcsökkentéseknek.