A sorozat mostani szemelvényében a következő területeket szeretnénk körbejárni:

• Mi a különbség a vásárlás, vásárolgatás és a sourcing (stratégiai beszerzés) között
• Miért fontos a beszerzés stratégiai (azaz sourcing) része
• Miért kritikus a terminológia konzisztens alkalmazása
• Miért fontos a rögtönzött (spot) beszerzések leállítása (erről már esett szó az előző hírlevelünkben is)
• Stratégiai sourcing, mint a vállalat magkompetenciája (core)

Mi a különbség a vásárlás, a vásárolgatás és a sourcing között

Használja a vállalata a stratégiai sourcing-ot a nagyobb beszerzési kategóriákra, vagy a beszerzők egyszerűen csak "vásárolgatnak"?

Sok vállalatnál megrögzött "shoppingolók" vannak, akik úgy intézik el céges vásárlásaikat, mintha plázában járkálnának. Vaktában, minden koncepció nélkül keresik a szállítókat, írják a megrendeléseket és szállítatják le az árut. Ez a fajta beszerzési metódus (amelyet átgondolatlan beszerzésnek is hívhatunk) nagyon pazarló. Ebben a megközelítésben a beszerzendő termékeknél és szolgáltatásoknál túl sok szállítót használnak. Túl sok a "preferált" szállító, a folyamat nem hatékony, nincs elég verseny, és nincs lehetőség a nem-árfüggő szempontok (mint például minőség, szállítás, és a működtetés szempontjából fontos gyakorlati teljesítési kritériumok) mérésére.

A túl nagy mértékű "rögtönzött" vásárlás (gyakran egybekötve kicsi, illetve egyáltalán nem létező mérlegeléssel és elemzéssel) az éves eredmény romlásához vezet. Ez hosszabb távon komoly kihatással van a vállalat értékére is.

A leghatékonyabban működő társaságok megoldást találtak arra, hogy a direkt és indirekt beszerzéseiket milyen módon végezzék. Ezt stratégiai beszerzésnek (sourcing-nak) hívják. A stratégiai beszerzést mindenki egy kicsit másképpen definiálja. Mi azt mondjuk, hogy a végeredményre kell koncentrálni. Így a mi definíciónk: "a stratégia beszerzés (sourcing) egy szabályozott folyamat, amely azt szolgáltja, hogy a beszerzési szakembereket támogassa a legnagyobb értékarányú beszerzési döntések meghozatalában, javítva ezáltal a vállalat eredményességi mutatóit".

Miért mozdultak el a vezető privát, tőzsdei és multinacionális vállalatok ebbe az irányba, miért váltottak a vásárolgatásról a stratégiai sourcing-ra?

A válasz nagyon egyszerű: ha a vállalatnak van egy valóban szervezett stratégiai sourcing-ja, akkor előnyre tehet szert a többi konkurenssel szemben, és a vállalat ezt figyelembe véve nagyobb eséllyel növekszik, illetve éli túl a versenyt.

A kulcsszó: hatékonyság

Egyes vezető elemző intézetek a sourcing-ot "a leghatékonyabb irányítóeszköznek" hívják a "kitűnően működő ellátási lánc (supply chain) létrehozására". Ez a terület rendkívül gyorsan fejlődik és természetesen ezzel együtt a vállalat kompetitív előnyei is nőnek.

Egy versenyhelyzetben azok a vállalatok, akik felvállalták a stratégia sourcing kiépítését, egyértelműen lehagyják azon versenytársakat ahol továbbra is a nem szervezett beszerzésekre támaszkodnak. Azok a gazdasági egységek, amelyek stratégiai beszerzést folytatnak, több működő tőkével rendelkeznek, alacsonyabb áraik vannak és nagyobb piaci részesedést tudnak elérni.

Természetesen az állami szektorban is meg lehetne ilyen jellegű beszerzést valósítani. Erre véleményünk szerint azért még egy kicsit várni kell, de ha bevezetik, akkor a beszerzés itt is lényegesen hatékonyabb lesz, és az állam jó "erőszakszervezet" módjára okosabban tudja az adófizetők forintjait felhasználni.

Mindenesetre ezek a sourcing szervezetek (ezek tulajdonosai, menedzsmentje és ügyfelei) lesznek a nyertesek. A vesztesek pedig azon társaságok ahol ezt a stratégiai beszerzést nem valósítják meg. Abban az esetben, ha a jelenlegi vesztesek nem lépnek rövid időn belül, akkor a versenyképességük olyan hátrányba kerülhet, ahonnan a felzárkózás már egyre nehezebb. Az elmúlt időben a magyarországi társaságok az expanzióra fókuszáltak. Mára azonban elérkezett egy olyan időszak, amikor az expanziós lehetőségek kezdenek kimerülni, így a megfelelő eredmények elérése a hatékonyságnövelésben és költségcsökkentésben keresendő.

A stratégiai beszerzés egyértelmű előnyeit kár is tovább ecsetelni, hiszen sok társaság már több éve több éve működteti. Egyesek most szállnak fel erre a vonatra, akik viszont lemaradnak, lehet, hogy nem élik túl.

Tisztánlátás: avagy vigyázat, ködveszély a fogalmak területén

Mint ahogy a múltkori hírlevelünkben már összeszedtünk néhány alapvető fogalmat a beszerzés terültén, még egyszer rá kell világítani az egyes terminológiák közötti különbségekre.

Sokan homályosan látják a sourcing (azaz a beszerzés stratégiai része) és a procurement (a beszerzés operatív, tranzakcionális része) viszonyát. Egyesek keverik a sourcing-ot, procurement-et és a beszerzést.

Amikor a társaságok megpróbálják áramvonalassá tenni az indirekt és direkt beszerzéseiket, akkor a jelentések keveredése még nagyobb lehet. Például az egyik vezető a vállalatnál azt nézi, hogy mennyi pénzt lehet számítógép beszerzésén megtakarítani egy beszerzésnél. Kollégája már azt is elemezni kívánja, hogy milyen számítógépek vannak, hogyan válasszanak ki egy szállítót és a rendelési lehívásokat miképpen végezzék el a keretszerződés terhére.

Egy biztos: amennyiben a fogalmak a vállalaton belül nem tisztázottak, akkor nehéz arról beszélni, hogy miképpen legyenek az új beszerzési folyamatok és feladatkörök elhatárolva és kidolgozva. Hogyan lehet elérni az új kompetenciák kiépítését, és biztosítani azok kiaknázását hosszú távon, ha nem ugyanazt értjük alatta? A vállalatvezetők abba a helyzetbe kerülhetnek, hogy azt gondolják, sikerült kiépíteni a stratégiai beszerzést, de közben továbbra is a régi módszereknek megfelelően vásárolgatnak.

Tehát az Electool definíciója:

Beszerzés = sourcing (stratégiai beszerzés, a szerződéskötésig) + procurement (tranzakciós, lehívási rész, általában (keret)szerződés megkötése után) + készletgazdálkodás

Szüntesse meg a rögtönzött beszerzéseit!

Igazi sourcing folyamat hiányában, a beszerzők nem mások, mint logisztikai irányítók, akik azzal vannak elfoglalva, hogy áralkudozásokat folytassanak, rendeléseket adjanak fel és a leszállítást leigazolják.

A vállalat rengeteg időt és energiát tölt minden egyes szállítóval való egyezkedésre, átnézik a termékeket és szolgáltatásokat, leellenőrzik a legutolsó árakat, megrendeléseket küldenek ki, a számlát befogadnak, a szállítás pontosságát leellenőrzik stb.

Tételezzük fel, hogy a vállalat beszerzéseinek 80 százaléka 50 szállítótól jön. Amennyiben a társaságnak 1000 beszállítója van, abban az esetben 950 olyan szállítóval kell az időt és energiát tölteni, amelyek nagyon kevés értéket teremtenek. Ezzel szemben az 50 legnagyobb szállító lekezelése jelenti az igazi értéket. Ha a vállalat meg akarja tartani a sourcing igazi értékét és lehetőségét, akkor a rögtönzött beszerzéseket kell megszüntetni. Ez kell, hogy legyen minden beszerzésekkel foglalkozó munkatárs első számú hitvallása. Minden egyes kategóriában fel kell állítani egy értékhatárt. Valószínűleg minden beszerzési kategóriában tucatnyi (akár több száz) olyan szállítót találunk, amelyek értékhatár alatt lesznek. Hogy miért van ezen beszállítókra szükség? Lehet, hogy nincs is szükség rájuk!

Időrendben a sourcing korábban kezdődik, mint a lehívások és megrendelések. Stratégiailag jóval előbb helyezkedik el, mint ahogy a belső igénylő leadja igényét valamilyen árura vagy szolgáltatásra.

A stratégiai beszerzés (sourcing) a vállalati részletes kiadáselemzésével indul, amely arra irányul, hogy megvizsgálja a vállalat kiadási szokásait és felmérje a szállító oldali piacot és annak jellemzőit.

A stratégiai sourcing három fő vonatkozásban tér el a "rögtönzött" beszerzésektől:

• A sourcing jelentős megtakarításokat hoz a pénzügyi és az erőforrások terültén, ami gyorsan elérheti a milliós nagyságrendeket. A rögtönzött beszerzéseknél ennél csak jóval kisebb mértéket érhetünk el.
• A vállalaton belül kevés sourcing-gal foglalkozó munkatárs van, így ezen szakértőket azokra a területekre kell koncentrálni ahol a legnagyobb eredményeket érhetik el. A beszerzések aggregálásával és konszolidálásával a szakértők meg tudják szüntetni a több tucatra rúgó rögtönzött beszerzéseket.
• A szállítók számának csökkentésével - különösen ott, ahol a szállító éves szinten kis értékű szállításokat végez - jelentős megtakarításokat érhetünk el a szállítómenedzsment, időráfordítás és könyvelés területén. Ennek következményeképpen több időnk jut olyan beszerzési területekre, amelyek nagyobb potenciákat hordoznak magukban. Így tudjuk növelni a megtakarítások mértékét, és a sourcing területén még nagyobb tudásra és gyakorlatra tehetünk szert.