Folytatjuk a múltkori számban elindított cikkünket, amelyik arról szól, hogy milyen a beszerzés helyzete egy növekvő árbevételű társaságnál, ill. olyan vállalatok esetén, ahol az értékesítési piac már telített és a tulajdonosok számára megfelelő nyereség produkálására az egyedüli üdvözítő mód a költségcsökkentés.

Hogyan éljük túl a cég növekedési fázisát a beszerzési oldalról

(folytatás)

(A cikk eredetije a CPO Agenda újságban található)

1. Szállító által támogatott értékteremtés

Annak ellenére, hogy a felsővezetés álláspontja szerint soha nem mehet elég jól az üzletmenet, nem mindegyik beszerzési vezetőnek adatik meg, hogy a beszerzési költségek témája egy felfele ívelő üzletmenetben is vállalati top-prioritás maradjon.

Különösen igaz ez olyan iparágakra, amelyeknél az előállítási költség alacsony, ugyanakkor például a marketing költségek magasak (ez igaz pl. a gyógyszeriparra is).

Ezekben az esetekben sokkal kifinomultabb megközelítés szükségeltetik, más - a növekedéshez kapcsolódó - prioritásokat kell hangsúlyozni. Ilyenek lehetnek: a szállítók kapacitásaihoz való hozzáférés, a szállítók lehetséges beintegrálása az ellátási láncba, vagy a kiemelt partnerség (amely azt jelenti, hogy a társaságunk lesz az első, aki az új termékből kap, vagy pl. fókuszálhatunk arra, hogy a piacra lépési időt le lehessen rövidíteni)

A múltban többek között a mobilszolgáltatók voltak hasonló helyzetben: gyorsan akartak új technológiával piacra lépni, értelemszerűen más szállítói kapcsolatokat alakítottak ki.

Az ilyen "nem árcsökkentési" típusú kapcsolatok más fajta köteléket kívánnak meg a szállítók és a vevők között.

A "normális" lefelé tartó üzletmenetre jellemző, a több szállító egymással való versenyeztetéséből eredő egyensúlyozást ilyenkor egy kicsit háttérbe lehet szorítani - természetesen csak a legközelebbi lefelé menő spirálig.

A siker kulcsa az ilyen esetekben természetesen nem az árcsökkentő stratégia, hanem az, hogy megfelelő célokat tűzzünk ki, és mérési módszereket találjunk, amellyel a szállítói kapcsolatokban történő javulást - különböző dimenziókban - mérni lehet.

 

2. Akvizícióval támogatott értékteremtés

Egy másik alkalom, amikor a beszerzés a vállalati értéknövekedést és értékteremtést direktben támogatni tudja: a vállalat-felvásárlások. A társaságok átvételénél a beszerzés a szinergia lehetőségekből adódó megtakarítások 60%-át is adhatja.

Összeolvadásoknál az árbevétel szinergiák mellett költségszinergiák is léteznek, melyeknél a beszerzés átlagban kb. 30 %-ot tud elérni. Ezek a megtakarítások általában elegendőek arra a prémiumra, amelyet a vállalat a felvásárlásnál pluszban kifizetett az akvirált cégért.

Annak a programnak az időtartama, amellyel ezeket a megtakarítások elérhetjük, meghaladhatja a két évet is. A jó dolog ebben, hogy akár egy felfele ívelő üzletmenetben is foglalkozhatunk vele. Ez egyébiránt egy kiváló alkalom arra, hogy a beszerzési vezető a társaság felsővezetéséhez is közelebb kerüljön, hiszen a felvásárlások és összeolvadások sikerességét és elért szinergiáit a társaságok legfelsőbb irányítóin erősen számon kérik.

Ha egy példával akarjuk illusztrálni az ilyen helyzeteket, akkor érdemes elővenni pl. a globális italforgalmazó Diageo és Pernod Richard vállalatfelvásárlását, amikor a 2000-es év vége felé "megszerezték" a kanadai Seagram Wine & Spirits társaságot.

A felvásárlást úgy harangozták be, hogy ezzel erősebb márka-portfolió alakítható ki és jobbak a lehetőségek az USA piacának kiaknázására. A növekedés értékteremtésével együtt, azt is feltételezték, hogy jelentős megtakarításokat lehet elérni a szállítói kör konszolidálásával.

Az új, egyesített vállalat ellátási és gyártási hálózat konszolidációjánál ugyanakkor sok komplex probléma merült fel, amely a helyzetet bonyolította.

Ebben a szituációban a beszerzési területnek a marketing részleggel együttműködve lehetősége volt a csomagolások sokrétűségével és bonyolultságával kapcsolatosan "megegyezni", amellyel a beszállítói oldalon jelentős költségeket tudtak megtakarítani.

Az ilyen márkaközpontú vállalatoknál alapesetben ehhez hasonló megállapodásokat igen nehezen lehetett volna csak elérni. Ugyanakkor mivel szükséges volt a felvásárlásnál feltételezett értékek megteremtése, így sikerülhetett a szokásos korlátok leküzdése.

 

3. Értékteremtés növekedéssel

Az "elsőkörös védekezésben" a beszerzési vezetőnek meg kell győznie a feletteseit, hogy a felfele tartó üzletmenetben is fontos a beszerzési árak alacsonyan tartása, hiszen a növekedésnél a kedvező szinten tartott árak további növekedési potenciált biztosítanak.

Ha menedzsment többi vezetőjét erről meggyőztük, akkor a következő logikát is el kell fogadniuk.

Ahogy az üzletünk virágzik, úgy a szállítók is többet szállíthatnak. Különösen igaz ez a direkt, vagy nyersanyagokat szállítókra. Az árleszorítást ők kompenzálni tudják azzal, hogy nagyobb tételben gyártanak, raktároznak, és az egész ellátási láncuk magasabb szinten lesz kihasználva. Más szóval a fixköltségeik jobban szétterülnek. A szállító még abban az esetben is növelheti hatékonyságát, ha a kereslet kielégítésére addicionális beruházásokat kell végeznie.

Jó példákat találhatunk ilyen helyzetekre a nagy - és árérzékeny - kiskereskedelmi láncoknál, mint például a Wal-Mart, Tesco stb.

Ezek a kereskedelmi láncok a beszerzési szervezetet a növekedési stratégiájukhoz is aktívan használják, és - részben - ezzel finanszírozzák új üzleteik nyitását, vagy további árcsökkentéseket képesek adni vásárlóiknak. A hagyományos beszerzési tudás - amely a szállítói árak dinamikus elemzésén alapul, kombinálva a kemény ártárgyalásokkal meggyőző eredményeket tud hozni, és ritkán ütközik szállítói ellenállásba.

A növekedési értékteremtés kihasználása minden kereskedelmi láncnak fontos: ha valaki nem használja ki, akkor a szállító a lánc által nehezen megteremtett értéket (ebben az esetben plusz fedezetet) más versenytársnak történő beszállítás finanszírozására használja. Ezzel a taktikával, azaz a növekedéssel és szállítói árak alacsonyan tartásával olyan árelőnyöket lehet elérni, amivel a termékek ára jóval a szokásos piaci ár alá kerülhet. Létrejön egy olyan önjáró kör, amelynek során a szállítókkal finanszíroztatják meg a növekedést.

Másik oldalon a szállító is részesül a növekedés előnyeiből, hiszen a keletkezett értéket (nyereséget) arra használhatja a társaság, hogy konkurensei piaci lehetőségeit bekorlátozza és ezáltal ő maga növekedjen.

A következő számban - a befejező részben - pontokba szedve összefoglaljuk, hogy mit tegyen a beszerzési vezető a felfele menő üzletmenetben, hogyan "vészelje át" a számára "nehezebb" időket, és hogyan pozícionálja magát a beszerzést a vállalatvezetés felé.