Beszerzési Akadémia

A mostani hírlevélben elindítunk egy újabb érdekes témát, ami arról szól, hogy milyen a beszerzés helyzete egy növekvő árbevételű társaságnál, ill. egy olyan társaságok esetén ahol az értékesítési piac már telített.

Hogyan éljük túl a cég növekedési fázisát a beszerzési oldalról

(A cikk eredetije a CPO Agenda újságban található)

Egy beszerzési vezető nincs egyszerű helyzetben, amikor az üzlet virágzik. Ilyenkor a vezetőség többi tagja mind a növekedésre koncentrál, a beszerzési szervezet más jellegű elvárásokkal találkozik, és a költséghatékonyság kevésbé van az érdeklődés középpontjában.

A nagy kérdés, hogy miképpen reagáljunk a beszerzési oldal szempontjából az ilyen helyzetekre?

A hagyományos felfogás szerint a költségek csökkentése a beszerzés alapfeladata. Azokban az időkben, amikor rosszabbul megy az üzlet, a beszerzés fénylő csillagként működik közre a társaság által indított költségcsökkentési projektekben. A lefele tartó spirálban a költségek csökkentése elkerülhetetlen. Ezen spirálok elindítói lehetnek tipikusan az üzletágak (mint pl. az elektronika, vagy a ciklikus problémákkal küzdő acélipar), de lehetnek maguk az ügyfelek is, akik agresszíven, a növekvő kereslet mellett is csökkenteni akarják a saját beszerzési költségeiket. Kérdezzük csak meg például a legnagyobb kiskereskedelmi áruházak beszállítóit!

A beszerzés sok területen az a mechanizmus alakult ki, hogy a piac megtartásához és növeléséhez szükséges árcsökkentéseket egyszerűen átnyomják a szállítókra.

Abban az esetben, ha a vállalat minden részlege költséget akar megtakarítani, akkor eljön a beszerzők ideje, és kiépíthetik a szükséges eszközrendszert ezen célok megvalósításához és fenntartásához.

Ilyen "történelmi" körülmények között születnek a beszerzési legendák és hősök. Elég egy- két nyugati példát említeni mondjuk az autóiparból. Klasszikus, amikor a Chrysler, a Ford vagy a General Motors különböző válaszokat talált a japán versenytársak kihívására.

Gene Richter alatt a Chrysler Score program intézményesítette a folyamatos költségcsökkentést minden egyes beszállító fele, a Ford tudományosan kidolgozott beszerzési stratégiákat dolgozott ki minden egyes területre, a General Motors J. Ignacio Lopez alatt több milliárd dollárt spórolt meg a kilencvenes évek elején. Ebből a szempontból mindegy milyen metódust használtak, a közös bennük, hogy az összes történetnek egy lefele menő üzleti spirál volt a magja, ahol mindenáron csökkenteni kellett a költségeket.

Felfele tartó spirál

A felfele tartó spirál teljesen más: az üzlet a növekedésre fókuszál, a költségcsökkentés gyakran kimarad a vállalatvezetés stratégiai megbeszéléseiről. A lefele tartó spirál sikertörténetei könnyen elfelejtődnek, a beszerzést úgy kezelik, mint költségcsökkentő funkciót, ill. szervezeti egységet. A beszerzés más feladatai minimális vállalatvezetői figyelmet kapnak, és kevés figyelem terelődik arra, hogy mit és hogyan szereznek be. A vezetői elkötelezettség hiányában a beszerzés nem tud kitörni a hagyományos ráerőszakolt keretek közül, és feladata "csupán" a jobb árak kiharcolása. Ilyen időkben szőnyeg alá söprik a beszerzést, hiszen nekik csak az a feladatuk, hogy a szállítókkal tárgyalgassanak. Ne nagyon szóljanak bele a "nagy" dolgokba, mert itt már "igazi férfinak való, értsd üzleti" kihívásokat kell kezelni.

Ugyanakkor a szállítók sok olyan tulajdonsággal bírnak, amelyek a társaságok számára kritikusak. Ők rendelkeznek a növekedéshez szükséges kapacitásokkal, ők tudják időben és megfelelő hatékonysággal kiszolgálni a vállalatot, és ők bírnak bizonyos szükséges innovációs képességekkel Ez az a játéktér, amit a CPO-nak ki kell használnia, és a vállalatvezetés figyelmét fent kell tartania a beszerzés fontosságának irányában.

A lenti ábra azt mutatja, hogy a vállalati stratégia hogyan befolyásolja a beszerzési prioritásokat