Mik a szállító kiválasztásnak a nem pénzben kifejezett tényezői?

(folytatás)

A februári hírlevelünkben elindítottuk cikksorozatunkat a szállító kiválasztás nem pénzben kifejezett tényezőiről, a márciusi számunkban arról írtunk, hogyan kell ezeket a faktorokat értékelni, milyen módszerek vannak, az áprilisi hírlevélben pedig a szubjektív elemek kiértékelésnél történő csökkentése szerepelt.

A mostani folytatás ennek a témának a befejezése, a vak pontozásról és a győztes szállító kiválasztásáról szól.

Vak pontozás

Ahhoz hogy a személyes előítéleteket a kiértékelésnél megszüntessük, a vak pontozás gyakorlatával élhetünk. Ennek során eltűntetjük a szállítók nevét a beadott ajánlatokról, mielőtt a szakértői csapat a pontrendszert felállítja, illetve a pontozást elkezdi.

A pontozás befejezésekor húzzunk meg egy képzeletbeli vonalat és tegyük fel a kérdést a szakértői csapatnak:

"Egyetértünk-e abban, hogy aki nem érte el az adott pontszámot, azt kizárhatjuk a versenyből?" Ha a válasz nemleges, akkor hozzuk fel a pontszámot arra a szintre, amikor a kiválasztással megbízott csapat már el tudja fogadni. Ekkor lehet az árakat is megmutatni! A győztes szállító az legyen, aki a legalacsonyabb árral bír és a lefektetett szempontrendszer alapján is a vonal fölötti halmazban maradt.

Eddig a pontig a szállító nevét nem lehet ismertetni, így elkerülhető a részrehajlás, vagy a személyes előítéletek előtérbe helyezése. Abban az esetben, ha a kiválasztás nem így történik (pl. az időtakarékosság miatt a pontozás és ajánlatok kiértékelése párhuzamos), úgy nagy a valószínűsége annak, hogy a minőségi és teljesítési kritériumoknak való megfelelés háttérbe szorul.

Döntési elemzés használata

Az ár-alapú döntésnél nincsenek úgynevezett kötöttségek, feltételek, azaz a legalacsonyabb árú szállító nyer. Amennyiben a vevő egy új "kötöttséget" ad az ár mellé (pl. valamilyen elérendő minőségi paramétert), úgy feltételes döntéshozatalról beszélünk. Minden egyes hozzáadott tulajdonságot feltételnek kell tekinteni. Minden egyes feltétel hozzáadódik az összköltségekhez, a szállítók köre kezd leszűkülni, egyre kevesebb szállító marad versenyben.

Példa:

8-as minimum-szint a minőség esetében

7-es minimum-szint a pontos szállítás esetében

7-es minimum-szint a pénzügyi mutatószámok esetében

Váltási költségek 500 e Ft alatt kell, hogy legyenek

Előző szállító a rendelések legalább 20%-át meg kell, hogy kapja

Legalább 3 szállítót kell kiválasztani

Stb.

Az optimalizálásról, ill. ennek technológiai megoldásáról korábban már szóltunk, most megint csak ezt az eszközt használjuk, hogy a rostán bennmaradt szállítók legjobb kombinációnak (ha van ilyen) a teljes költségét kimutassuk.

"Mi lenne ha" szcenáriók felállításával és elemzésével a beszerző ki tudja választani a legnagyobb értékű megoldást a vállalata számára. Gyakorlatban ezek az elemző eszközök magukban foglalnak különböző üzleti logikákat és döntési szempontokat, mint pl.:

• Legalább két legjobb szállító között osztjuk meg a beszerzési volument, mert el akarjuk kerülni a túlzott függőséget
• Kevesebb, mint négy szállítót fogunk kiválasztani, hogy az adminisztratív költségek alacsonyak legyenek
• A mostani szállítónak legalább a teljes beszerzési mennyiség 20%-át odaadjuk
• Egyik szállító sem kaphat mást, mint min. 10%-ot és max. 60%-ot a teljes beszerzési mennyiségből
• Stb.
  

A múltban az optimalizált döntések meghozatala sok időbe és fáradságba került, hiányoztak a megfelelő informatikai támogatású eszközök. Ennek megfelelően a társaságok ezt az eljárást ritkán használták és csak a nagy értékű beszerzéseikre tartogatták az ilyen jellegű erőforrásaikat.

Ma már vannak erre kész, gyorsan adaptálható megoldások, így a különböző kimenetelű döntési helyzetek átszámolása nem jelenthet nagy problémát a társaságok részére.