Az ábrát egy olyan szakirodalomból kölcsönöztük, amely átfogóan és részletesen foglalkozik ezzel a témával. Az ábra egy komplex rendszert mutat be, amelyre nem biztos, hogy minden vállalatnak ilyen formában van szüksége.

 

Nézzük meg az alkotó elemeket.

Az „atommag” közepe maga a szállítói rendszer adatbázisa. Ez lehet különböző technológia alapon, az integrálttól kezdve egy egyszerű célmegoldásig. Erre épül a külső gyűrűben látható visszajelző és figyelmeztető folyamatalapú rendszer, valamint az előrejelző és tervező modul. E technológia köré kapcsolódnak fel az egyes szervezeti egységek (pénzügy, beszerzés, termelés, logisztika), akik a rendszert különböző módon használják. Az adatok a rendszerbe alapvetően két helyről jönnek: külső adatforrásokból (jobb oldalon, mint például hitelminősítő intézetek, egyéb kormányzati (APEH) adatbázisokból, valamint a vállalatokról gyűjtött egyéb adatbázisokból. A másik oldalról belső adatforrásból vesz adatokat a rendszer. Ilyenek a vállalatirányítási rendszer, vevő/szállítói-, szállítóminősítő (ha van ilyen külön), a raktár és termelési rendszerek.

 

Nézzük végezetül az IKEA megoldását.

Az IKEA a megalakulásától, 1949-től kezdve minden öt évben megduplázta a forgalmát.

Ugyanakkor a külföldi terjeszkedés és a globalizáció miatt még hangsúlyosabb lett a szállítói kockázatkezelés. Az IKEA-nak, akinek több mint 200 áruháza van a világ 32 országában sokáig probléma volt a növekedéssel járó átláthatóság biztosítása az ellátási láncban. A kockázatkezelése tipikusan reaktív volt, nem tudta a szükségleteket és az ellátást megfelelően tervezni, és magas raktározási költségekkel kellett számolnia.

2002-ben egy átfogó terv keretében globális folyamatokat és rendszereket vezetett be 56 országbeli 2000 szállítójával kapcsolatban annak érdekében, hogy a működési hatékonyságot növelje, és a szállítói kockázatokat csökkenthesse.

Ennek keretében megvalósították a következőket:

• Javították a tervezésüket és előrejelzésüket. Bevezettek egy olyan kereskedelmi rendszert, amellyel az áruházi raktárkészlet alapján az elosztási központok raktárkészletét 10%-kal csökkenteni lehetett a szállítók felé történő pontosabb adatszolgáltatással.
• Szorosabbá tették a szállítói együttműködéseiket, és javították a megrendelés folyamatát. Ennek keretében elektronikus útra terelték a szállítóival történő kommunikációjukat és rendeléseiket. Ezzel a rendelési folyamat fölött valós kontrollt sikerült elérniük, és a szállítóval való közös tervezést is elősegítették.
• Balance Scorecard megközelítéssel újradefiniálták és egységesítették a sourcing folyamataikat, bevezettek folyamat-automatizálást támogató technológiákat, valamint kiszerveztek bizonyos beszerzéseket alacsony költségű országokba. Ennek természetesen úgy kellett megtörténnie, hogy az ellátási biztonságot ne veszélyeztesse, és az általános üzletpolitikai és környezetvédelmi megfontolásokkal is egyezzen. Például a nyersfa beszerzésénél jelentős költségmegtakarítást értek el azzal, hogy beszerzéseiket közép-kelet európai régiókba (pl. Romániába) szervezték ki. A régió szállítói bizonytalanságát azzal fedték le, hogy helyi – számukra megbízható - szállítókkal is kötöttek beszállítási szerződéseket, melyekkel az esetleges hiányokat tudták kisimítani. Bevezettek az új beszállítókra egy környezetvédelem-felügyelő rendszert, amellyel azt biztosítják, hogy a helyi és nemzetközi környezetvédelmi előírásokat betartják, és a fakitermelés és feldolgozás olyan módon történik, amely az IKEA környezetmegóvó szempontjainak megfelel.