Múltkori cikkükben odáig jutottunk, hogy a vállalat vezetői és a beszerzés irányítói nyomás alatt vannak, hogy új beszállítókat találjanak, ill. a jelenlegi beszállítóik tevékenységét mérjék. Bemutattuk, hogy a kockázat kezelés nem megfelelő megvalósítása milyen fatális kihatásokkal bírhat.

Ennek következményeként bátran állíthatjuk, hogy a vezetők szeretnék elkerülni vagy tudatosan menedzselni ezen kockázatokat.

Jelen pillanatban nagyon korlátozott számban vannak azok, akik már most tudják/tudnák ezeket kezelni, de a jó hír az, hogy sokan meg fogják próbálni.

Az USA-ban jelenleg a vállalatok 55%-nak még nincs formális elkötelezett programja erre, 17 % már több mint egy éve üzemeltet ilyet, a maradék 28 % egy éven belül vezet be formális programot. Az 55 %-ból ugyanakkor a háromnegyed rész a közeljövőben tervezi a vállalatra kiterjedő, átfogó szállítói kockázatkezelés bevezetését.

Milyen akadályok nehezítik az ilyen programok bevezetését és kiterjesztését, mivel kell a beszerzési vezetőknek megküzdeniük:

• Nincs formális mérőrendszer, metodológia a kockázatok mérésére
• Nincs megfelelő, a piacon meglévő tudás a szállítói kockázatok elemzésére
• Korlátos a szállítók átláthatósága kockázati és teljesítés szempontjából
• Reaktív hozzáállás a szállítói kockázatokhoz

Egy kicsit részletezzük is ezeket.

Tehát az egyik nagy nehézség, hogy nem látjuk előre megfelelő pontossággal a piac változásait. Kevés vállalatnak vannak olyan belső szakértői, akik előre meg tudnák mondani a változásokat a kereslet-kínálatban, szállítói kapacitások rendelkezésre állásában, stb. Ennek megfelelően több cég kerül olyan helyzetbe, amikor nem tudnak a szállítói piac beszűküléséről, vagy a költségek drasztikus növekedéséről. Vegyünk ismételten egy jellemző amerikai példát, ahol a légitársaságnál az elmúlt években az üzemanyagköltségek 50%-kal növekedtek, amely egy pár légitársaságot alapjában rengetett meg (a tengerentúlon a fapados konkurencia jóval alacsonyabb, mint Európában!).

Nem látjuk a szállítónk teljesítési képességeit, pénzügyi és működési kockázatait.

A vállalatok nagyobbik része nem látja és nem érti teljes egészében a szállítók működési kockázatait.

Sokan mérik a szállítók teljesítésének a minőségét (számlázás, szállítások pontossága, minőség, stb.), de ezekkel a kockázatok nincsenek teljesen lefedve. Ezek a mérések inkább arra engednek következtetni, hogy mik a járulékos költségek egy-egy szállítói kapcsolatban, amit a teljes-költség alapú kalkulációknál figyelembe kell vennünk, például amikor új tendert írunk ki, szállítót akarunk váltani.

A kockázatok mérésénél fontos, hogy megértsük a szállítóink tulajdonosi hátterét, az anya-leányvállalat kapcsolatát, a kockázat szempontjából mérlegen kívüli tételeket tudjuk helyesen elemezni, ill. az egyre jelentősebb outsourcing-olás miatt a szállítóink szállítói kapcsolatait is értelmezni kell tudnunk.

Ha a szállítói kapcsolatok láncra vannak fűzve – márpedig a világ ebbe az irányba megy, akkor a láncban bármilyen törést nagyon megszenvedhetünk. Hogy mondjunk magyarországi releváns példát is, itt van az építőiparra még mindig jellemző körbetartozás. A finanszírozási feladatok egymásra történő átterhelése sok vállalatnak - mind a megrendelői, mind a szállítói oldalon - nehézséget okoz(ott).

Sok esetben hiányzik a tudás a vállalaton belül, és hiányoznak döntéstámogatási modellek is, amelyek segítenének a szállítói kockázatok helyes felmérésében.

Ennek következtében sok esetben nem pontos, helytelen előrejelzések születnek. Ennek direkt kihatása olyan intézkedések meghozatala, amely kedvezőtlen a vállalat számára (túlárazott hedge, túl hosszú ill. rövidtávú szerződés(hosszabbítás) a szállítóval, stb.)

Reaktív hozzáállás a problémakörhöz. Gyakran megfigyelhető, hogy utólagosan próbálnak kockázatokat lekezelni, problémákat orvosolni. Ennek jelentős költségtöbblete van (javítás, átállás más szállítóra, stb.), és a vállalatoknál sok esetben hiányoznak a vészforgatókönyvek is.

(folytatás következik)