Ezt a kérdéskört minden olyan beszerző ismeri vagy megtapasztalta, akinek van egy erős központi beszerzési szervezete (az anyacég szintjén).

Alapvető megállapításunk a központi beszerzéssel kapcsolatosan, hogy „az bizony jó dolog”.

Ezt a „székelyes” tömörséggel megfogalmazott megállapítást ha egy kicsit bővebben részleteznénk, akkor számtalan és/ha/feltételezve/igen, de/stb. kifejezéssel és mondatocskával folytatnánk a téma kifejtését.

Nézzük mit is láthatunk, ha elkezdjük kapargatni a „Központi beszerzés sorsjeggyel mindent nyer!” szelvény eltakart részét….

Alapvetően az sejlik ki belőle, hogy sok mindent lehet központosítani, sok előnyre tehetünk ebből szert, mint például:

• Kedvezőbb globális árak

• Méretgazdaságosság

• Biztonság

• Riportok és adatnyerés

• Szállítókonszolidáció

• Standardizálás

Tapasztalataink szerint van számos termékcsoport (és itt csak indirekt beszerzésekről beszélünk, tehát a termelésbe beépülő alap-, és csomagolóanyagokról nem), ahol a központi (globál) szerződés használata problémamentes és jól működik.

Ilyenek tipikusan az informatikai beszerzések, ahol az itthoni beszerzőknek csupán egy étlapról kell szabott áron rendelniük. Többé-kevésbé működik ez a dolog a gépkocsi beszerzéseknél is, bár itt a probléma egy kicsit cizelláltabb.

Mind az informatikára, mind a gépkocsi-beszerzésre igaz, hogy az itthoni árak egész mások lehetnek, mint a globális szerződés árai. Ennek több oka lehet, de másképpen kezelik az egyes vállalatok a régiót vagy Magyarországot, másképpen áraznak, mint globális szinten. Előfordulhat az, hogy itthon jobb árakat tudunk (tudnánk) elérni, mint nemzetközi szinten. A másik nagy probléma, hogy a mennyiségi rabattokat és egyéb kedvezményeket általában az anyacég kapja meg, és ezek a legritkább esetben kerülnek visszaosztásra az egyes leányvállalatok között.

A fenti kérdéskört lehet többféle megközelítéssel is kezelni, mi a cikkünkben inkább arról írnánk egy kicsit részletesebben, hogy mi a helyzet a szolgáltatásokkal.

Az Electool szakmai életében nagyon sok a szolgáltatások beszerzésével kapcsolatos projekt; tipikusan ezek azok a területek az indirekt területen belül, amelyek nagyobb volument képviselnek.

A központi beszerzés általában egy tendereztetési procedúra után megköt egy központi keretszerződést a szállítói „méhkirálynővel” (értsd a szállító anyacégével). A szállító általában le tudja fedni a vevőjének a regionális igényeit, hiszen valószínűleg ő is terjeszkedett az elmúlt időben a régióban: vagy felvásárolt vállalatokat, vagy kiépítette saját szolgáltatási bázisát.

A szolgáltatások kiépítése azonban nem megy olyan egyszerűen, mint egy termék magyarországi importjának és viszonteladókon keresztül történő értékesítésének a megszervezése.

A szolgáltatások nagyobbik része egy jó szakembergárda vállán, vagy jó technológián nyugszik. Főleg az első terület az, amely sérülékeny: a szakemberek jönnek-mennek. Ha például Magyarországon egy nem piacvezető szolgáltatóról van szó, akkor egy ilyen szakember elvándorlás komoly problémákat okozhat a cég életében.

A másik tipikus történet, hogy a technológia nem működik jól: a felvásárolt cég technológiája elavult, az anyacég technológiája nem a hazai piac igényeire és előírásaira lett szabva, vagy az átalakítás nagyon lassan halad előre.

Az anyacég ezeket a nehézségeket csak korlátosan látja, és ilyen esetben két út áll a hazai beszerzési vezető előtt:

• Meggyőzni az anyagcéget arról, hogy „itt más a helyzet”

• Elfogadni a döntést, és a keretszerződésre hivatkozva megpróbálni elérni egy jó „hazai” szerződést, amiben megfelelő biztosítékok vannak beágyazva, hogy a szolgáltatás megfelelően és jó „áron” működjön.

A következő számban az utóbbival fogunk foglalkozni, bemutatva az egyes gyakorlati problémákat is.

Folytatás következik…