2005-ben, a jelentős visszhangot kiváltó lenti cikk megírásakor a szerző, Dave Stephens az Oracle egyik vezetője volt. Közel tíz évet dolgozott az Oracle beszerzési alkalmazásainak fejlesztési vezetőjeként, és több éven át a cég alelnöke volt.

2006-ban azonban egy új, ügyfélközpontú, alacsony működési és fenntartási költségű beszerzési szoftver kifejlesztését határozta el, több vezető szakértő kollégával együtt.

Az Oracle-ből kivált fejlesztőkkel 2006-ban létrehozta a Coupa nevű vállalatot, amelynek terméke az ingyenesen letölthető és emellett enterprise változatban is forgalmazott ProcurementTool.

A ProcurementTool egy nyílt forráskódon alapuló e-beszerzési rendszer, amelyet Magyarországon az Electool képvisel és vezetett be a piacra. A vállalatirányítási és közbeszerzési rendszerekkel integrálható megoldás standard verziója díjmentesen letölthető. Széles funkcionalitással bír, és nagyon könnyen kezelhető: az igényléstől a jóváhagyáson át a számla befogadásáig úgy automatizálja a kis-közép /nagyvállalatok beszerzési folyamatait, hogy a beszerzés egyszerűbb, gyorsabb, átláthatóbb és kontrolláltabb legyen.

 

Központi irányelvű beszerzés (Center-Led Procurement - CLP)

Mi a központi irányelvű beszerzés (CLP)?

A CLP egy olyan beszerzési modell, amely egyaránt megfelel az üzletágak igényeinek és az adott termékek és szolgáltatások sajátos jellemzőinek. A CLP különböző (központosított, decentralizált és vegyes) beszerzési modelleket alkalmaz attól függően, ki, hol és mit vásárol.

A CLP szétválasztja a beszerzés fizikai és logikai helyét: a fizikai beszerzésre ott és úgy kerül sor, ahol és ahogy az a legésszerűbb, miközben a beszerzési szervezet biztosítja a folyamathoz a struktúrát, a szakértelmet és a méréseket.  

Miért lesz egyre népszerűbb a központi irányelvű beszerzés?

Lou Gerstner, az IBM korábbi elnök-vezérigazgatója „Who Says Elephants Can’t Dance” c. könyvében kimondta azt, amit a beszerzési szakértők már évtizedek óta tudtak: a beszerzés központosítása a megtakarítások elérésének egyik legfontosabb eszköze. A vállalati szintű, első nagy megtakarítási hullámot valóban a konszolidált, együttes beszerzés eredményezte.

Habár még mindig dollármilliós nagyságrendű megtakarítási lehetőséget tartogat a központosított beszerzés, a vezető cégek máris számolnak a központosítás korlátaival, és keresik az új megoldásokat.

Mivel a CLP jelentős megtakarításokat ígér, élénk érdeklődést váltott ki a beszerzési szakértők körében. Azonban nem szabad alábecsülni a CLP-ben rejlő kihívásokat: bevezetése előtt meg kell érteni a rendszer irányelveit, működési modelljét és a szükséges méréseket.

A központosított beszerzés korlátai

Az összetettebb szerkezetű vállalatoknál a teljes körű központosítás nem mindig üdvös avagy kívánatos. A központosított beszerzés például nem mindig tud többet vagy jobbat, mint azok a helyi beszerzők, akik kiválóan ismerik szűkebb környezetük beszállítói piacát és fogyasztói szokásait, vagy vannak olyan termékek és szolgáltatások - klasszikus példa erre a hóeltakarítás), amelyek beszerzésére nem a központi beszerzés a legalkalmasabb. Ráadásul bizonyos szervezeti előírások, adószempontok vagy törvényi szabályozások gyakran helyi szakértelmet igényelnek még akkor is, ha az adott termék vagy szolgáltatás központilag is beszerezhető lenne.

Számos cég beszerzése kísérletezett már a központosított és a decentralizált beszerzés felcserélésével. E két pólus közti ingázás - és más, vegyes modellekkel való kísérletezések - után a beszerzési vezetők közül sokan látták meg a CLP-ben ezen ellenpontok szintézisének a lehetőségét. A CLP ugyanis - attól függetlenül, hogy a beszerzést a központban vagy helyi szinten bonyolítják le, sikerrel tágítja ki a beszerzés kereteit. A központi beszerzésnek úgy van hatása a helyi beszerzési folyamatokra, hogy a költséghelyek a „Legjobb gyakorlat” szerint járnak el olyan területeken is, amelyekre a központnak nincs közvetlen ráhatása.

De a CLP-t nem könnyű megvalósítani. Ahhoz, hogy a CLP-vel a lehető legnagyobb megtakarításokat tudjuk elérni, a beszerzési vezetőknek három fontos területen kell megújulniuk: irányelvekben, működési modellben és a mérésekben.

Irányelvek

A megfelelő irányelvek kidolgozása a CLP-ben még fontosabb, mint a központosított beszerzésnél. A teljesen központosított beszerzésben (elméletileg legalábbis) minden beszerzés „egykapus”, de a CLP ennél rugalmasabb. Éppen ezért szükséges kidolgozni azokat a lényeges pontokat, amelyek szabályozzák az összes, a vállalat legjobb szakértői által bonyolított beszerzést. Ezáltal egy adott beszerzést különböző, önálló üzleti területek is végrehajthatnak.

A beszerzésnek azonban reálisan kell felmérnie a szervezeten belüli pozícióját: ha egyoldalú diktátummal próbálja meg ráerőltetni az üzletágakra az irányelveket, azzal saját hitelét teszi kockára. A beszerzési vezetők olyan bizottságok létrehozásával nyerhetnek befolyást, amelyekben területi és szakmai képviselők, de akár beszállítók is helyet kaphatnak. Ez a kompromisszumos megoldás nagyobb megtakarítást eredményez, mivel az üzlet által is támogatott döntések sokkal komolyabb elkötelezettséget eredményeznek. Egyedi esetekre vonatkozó külön irányelvek kidolgozása helyett inkább a legfontosabb kategóriák részleteire, valamint a kevésbé fontosak általánosságaira kell összpontosítani. Nem érdemes minden apró helyzetet lefedő irányelvet kidolgozni: a beszerzés irányításával a bizottságok 10-20 stratégiai jelentőségű kategóriára kell, hogy ezt megtegyék. A beszerzés ebben a csapatmunkában a rejtett költségekre és a megtakarítási lehetőségekre hívja fel a figyelmet. Amennyiben lehetséges, a végrehajtás felelősségével az üzletágvezetőket kell megbízni.

Az irányelvek bevezetése és alkalmazása a CLP-ben sokkal összetettebb, mint a központosított beszerzésben, de a rutin jellegű tranzakciók automatizálásával a beszerzési szakértők több időt fordíthatnak a speciális esetekre és a komoly elemzésekre (pl. szerződéses lefedettség, törvényi megfelelés).

Működési modell

A CLP keretein belül sokféle - központosított, átmeneti (transfer), központi és decentralizált - beszerzési modell létezik. Mivel a CLP ezek közül bármelyiket alkalmazhatja, mind a szervezetnek, mind a rendszernek rugalmasnak kell lennie. A legnagyobb kérdés: hogyan lehet irányítani azokat a tranzakciókat, amelyek nincsenek a beszerzés közvetlen ellenőrzése alatt? Ehhez új kapcsolatokat kell kiépíteni, és új készségekre kell szert tenni. Ilyenek például: tervezési és szerkesztési készség, hogy megértsük az innováció hatását az árra és teljesítményre; IT-ismeretek, hogy értékelni tudjuk a műszaki megoldásokban élen járó beszállítókat és javítani tudjuk a belső rendszereket; kommunikációs készség, hogy hatni tudjunk másokra és meggyőzzük őket a beszerzési kezdeményezések szükségességéről.

A többféle működési modell együttes alkalmazása komoly feladat elé állítja a számítástechnikai rendszereket is. Az automatizálásnak olyan rugalmasnak kell lennie, hogy a különböző kategória- és szervezeti kombinációkon alapuló eltérő modellek is működőképesek legyenek. Ha pl. egy egyedi alkatrész megrendelésére központilag került sor, de beszerzése helyi szinten, a kínai leányvállaltnál történt, a CLP-nek kezelnie kell a központi szerződéstől a helyi beszerzésig terjedő teljes szabályrendszert.

Kevésbé szembeötlő haszna a különböző beszerzési modellek alkalmazásának az, hogy szétválasztható a beszerzés fizikai és logikai helye, így a folyamat egyes szakaszai bárhol megvalósulhatnak. Erre jó példa, amikor egy cég a megtakarítás érdekében alacsonyabb költségű helyre költöztet bizonyos beszerzési funkciókat.  Legalább ugyanennyi hasznot hoz ennek a fordítottja is, azaz amikor magas hozzáadott értéket jelentő tevékenységeket (Best Practice kidolgozása, ajánlatkérés, szerződéses template-k, piackutatás) olyan helyre telepítenek, ahol a legkitűnőbb szakértelem társul a feladathoz.

Mérések

A CLP-ben új típusú méréseket kel alkalmazni, és komoly kihívás jelent olyan költésekben elért megtakarításokat dokumentálni, amelyeket nem ellenőriz közvetlenül a CLP. Alapvető fontosságú az azonnali kiindulási mérések elvégzése, és az ezt követő gyors eredmények kimutatása. A CLP szükségszerűen új folyamatokat, gyakran új beszállítókat is előír az üzleti területeknek, amelyek ellenállást fognak tanúsítani, ha a beszerzés nem szolgál bizonyítékokkal arra vonatkozóan, hogy az eredmények érdekében igenis megéri változtatni.

Amint a CLP megalapozta kezdeti hitelét, a mérések középpontjába is más kerül. A megrendelési adatok begyűjtése a konszolidálás érdekében továbbra is igen fontos marad, de már a stratégiai mérések kerülnek előtérbe. A beszerzési vezetők mérik a beszállítók teljesítményét, miközben az üzletágak elkötelezettséget vállalnak az irányelvek, valamint a szerződéses és törvényi előírások betartására. Ennyi paraméter követése mellett a beszerzési szakértőknek saját forrásból bármikor naprakész információkkal kell rendezniük, ahelyett, hogy az IT-től vagy a külső tanácsadóktól várják a jelentések elkészítését.

Mivel a rossz adatminőség megnehezíti az érdemi munkát, a beszerzésnek vezető szerepet kell játszania a minőségi adatkezelésben, és meg kell ismertetnie az egész szervezettel a naprakész, hiteles adatok fontosságát. A beszerzésnek elsőként kell pénzt és erőforrást áldoznia erre a célra, az IT osztálynak ugyanis önállóan nagy valószínűséggel nem lesz elegendő kapacitása, érdeklődése vagy elkötelezettsége, hogy teljes mértékben támogasson egy ilyen vállalati szintű célkitűzést.