(egy érdekes cikk - pontosabban interjú - az egyik nagy amerikai kutató és oktatási központtól)

 

A beszerzés jelentősége globális környezetben

 

Egészen a közelmúltig a multinacionális cégekben szükséges rosszként tekintettek a beszerzésre. De változnak az idők: mára a beszerzési szervezetek kulcsszerepet töltenek be a cégek sikereiben. Az alábbiakban a Wharton egyetemi kar és a Boston Consulting Group (BCG) arról vitatkoznak, miért vált a beszerzés ily fontossá a versenyszférában, és hogyan tudják a cégek stratégiai megoldásokkal mérsékelni a szállítási és árnövekedési kockázatokat.

Az utóbbi években jelentősen megnőtt a beszerzés stratégiai jelentősége a multinacionális cégekben, és ez a tendencia a közeljövőben is folytatódni fog – állítja Hal Sirkin, a BCG ügyvezető igazgatója. A Knowledge@Whartonnal készült interjúban Sirkin a beszerzést globális viszonyok között elemzi, különös tekintettel a gyorsan fejlődő országok gazdaságai által támasztott nemzetközi méretű kihívásokra.

 

Knowledge@Wharton: Immár évek óta Kína és más alacsony költségű országok lettek a multinacionális cégek beszerzési forrásai. Milyen szakértelem és költségmegtakarítás tapasztalható e téren?

Sirkin: Terméktől függően 20 és 40% közötti megtakarítás érhető el ily módon, de arra is van példa, hogy a várt eredmény elmarad. Számos előnye van annak, ha alacsony költségű országból vásárolunk, de jól kell csinálni.

Három dologra kell igazán figyelni: a termékre, a folyamatra és a helyre. Először is biztosnak kell lenni abban, hogy a megfelelő terméket tervezzük beszerezni, mégpedig olyan helyről, ahol adott a gyártáshoz szükséges műszaki kapacitás és szakértelem. Azt is meg kell vizsgálni, indokolt-e Kínából vagy más alacsony költségű országból beszerezni a szükséges terméket? Amennyiben a termék árának 50%-a bérköltség, érdemes ilyen távoli országokból szállíttatni a terméket, amennyiben azonban ez a mérték csupán 10%, inkább a szállítási költségen spóroljunk.

A másik fontos dolog az, hogy a beszerzési lánc és a minőség tekintetében megfelelő folyamatot alkalmazzunk. A beszerzési lánc esetében meg kell bizonyosodni arról, hogy a költségek nem emésztik fel a megtakarításokat; ebben a tekintetben problémásak lehetnek pl. azok az áruk, amelyek körülményesen szállíthatók (romlandó vagy nagyméretű termékek). Divatáru vagy változó igényeknek megfelelő termékek esetén a távoli országokból történő beszerzés komolyabb készletezést követel meg, ami magasabb költséget és avulási kockázatot jelent.

Az utóbbi időben gyakran fordult elő, hogy a külföldről szállított áruval minőségi problémái voltak a megrendelőnek. Egy kiszervezés során meg kell bizonyosodni arról, hogy a megbízandó cégnél megfelelő minőségbiztosítási rendszer működik, mert a terméken a megbízó márkaneve fog szerepelni, a gyártás helyétől függetlenül. A minőségi kifogásokra nem lesz mentség, hogy Kínában vagy Indiában történt a gyártás.

A harmadik kulcskérdés a megfelelő hely kiválasztása. Nem mindig a legalacsonyabb direkt költség a legjobb választás. Egy amerikai cég a kínai helyszín mérlegelése mellett meg kell fontolja pl. Mexikót is, míg egy nyugat-európai vállalat kelet-európai országot is figyelembe vehet, ugyanis magasabb direkt költségek esetén is nagyobb mozgástere lesz a beszerzési láncban előforduló esetleges problémák megoldására.

Jó választás esetén jelentős megtakarás, rossz választás esetén költségnövekedés lesz az eredmény.

 

Knowledge@Wharton: Véleménye szerint a globális beszerzést végző cégek megfelelő szakértelemmel végzik a dolgukat, vagy még fejlődniük kell?

Sirkin: Egyes cégek ügyesen végzik a beszerzéseiket: jelentős tapasztalattal és szakértelemmel rendelkeznek, sok problémát ki tudnak küszöbölni, és jó döntéseket hoznak. Azok a vállalatok, amelyek még csak most kezdik meg e téren a globális tevékenységüket, gyakran elhamarkodottan, megfelelő tudás nélkül cselekszenek, és számos hibát követnek el. A tanulási folyamat során ez természetes, de tapasztalatot szerezni inkább „kicsiben” kell.

Vannak cégek, amelyek komoly beruházással üzemet hoznak létre, majd felismerik, hogy ez rossz döntés volt. A legnagyobb hiba az, amikor a már meglévő európai vagy USA-beli gyár mintájára még egyet építenek. Mivel az alacsony költségű országok legnagyobb előnye az alacsony bérekben van, nem szükséges az automatizációra költeni. Ha ezt teszi, nem élvezheti az alacsony munkabérekből származó előnyöket.

 

Knowledge@Wharton: Tudna példákat mondani arra, mit kellene másképp csinálni?

Sirkin: Három dolog jut az eszembe. Az egyik, hogy újra végig kell gondolni, mit teszünk. Az alacsony bérköltségű országokban másképpen kell gondolkodni. Ha egy 25-50 dolláros órabérű országban teljes mértékben kiaknáztuk a lehetőségeket, egészen másképp fogunk gondolkodni a tőke és munkaerő közti viszony optimalizálásáról, mint egy olyan országban, ahol az órabérek 1 és 2 dollár között mozognak.

Ezen a ponton azt mondhatjuk: „Gyártani szeretnék, de nem akarok sokat költeni állóeszközökre, mivel igen alacsonyak a bérek.” Ilyenkor végig kell gondolni, hogyan építem fel a gyáramat, de azt is, milyen legyen a termékem. Ha el akarom kerülni a magasabb bérköltséget, olyan egyszerű terméket tervezek, amely automatizált termelési folyamattal is előállítható. Ha azonban a bérek kb. 4%-át teszik csak ki a nyugatiaknak, más lesz a tőke és a munkaerő közti viszony: a termékemet úgy tervezem, hogy az előállítási folyamatban több manuális elem legyen (pl. csavarozás) a tetszetős hegesztési eljárás helyett, mert így a gyártás lényegesen olcsóbb lesz.

Sok autóipari cég beleesett abba a hibába, hogy nyugati mintára telepítettek gyárat Kínában, komoly automatizálással, így azonban magasak lettek a költségek. A siker érdekében egy ilyen beruházás előtt alaposan végig kell gondolni, mit is teszünk.

A következő dolog: újra kell gondolni minden lehetőséget, a beszerzésen túliakat is. Ha Kínában és Indiában terveznek gyártást – ahol a lakosság összlétszáma mintegy 2,5 milliárd, el kell gondolkodni az ezen piacokon történő értékesítés megkezdésén vagy kiterjesztésén. Azt is érdemes végiggondolni, milyen egyéb termék gyártására lehet alkalmas az üzem, valamint hogy milyen további termékek beszerzése bonyolítható az adott országból.

A legellentmondásosabb és legaggályosabb dolog az intellektuális tulajdonjog megóvásának a kérdése. Alapos mérlegelést követelnek a költségcsökkentési lehetőségek realitásai, valamint az intellektuális tulajdonjog elvesztésének a kockázatai, ezek tudatában kell meghozni a jó döntést. Láttunk már olyat, hogy egy cég elvesztette termékei előállításának intellektuális jogait, mert alacsony jogi védettségű országban végeztette a gyártást, de születtek e tekintetben bölcs döntések is. Egy trimetál ötvözetet gyártó francia cég termékének tulajdonjogi szempontból kritikus gyártási szakasza az utolsó munkafázis volt, ezért úgy döntöttek, ezt a technológiát nem viszik alacsony költségű országba még akkor sem, ha a gyártási költség így magasabb. Az összeszerelést Kínában végezték, de a biztonság érdekében a trimetált Franciaországból szállították.

 

Knowledge@Wharton: Van-e még valamire, amire fel szeretné hívni a figyelmet, de még nem esett róla szó?

Sirkin: A legfontosabb dolog az, hogy a beszerzési folyamatokat globálisan szemléljük. Egyes cégek túl gyorsan, alapos felkészülés nélkül vágnak bele, miközben mások hátradőlve székükben úgy gondolják: ez túl sok munka, nem kívánnak vele foglalkozni. Ez utóbbiaknak üzenem: ha egy 10-15%-os árréssel működő üzletágban sikerül 20%-os megtakarítást elérni, ez tetemes versenyelőnyt teremt a piacon. Lemondhat erről az előnyről, de ha a konkurenciának sikerül ezt kihasználnia, versenyhátrányt szenved. Érdemes időben lépni: olyan lassan, hogy a döntés kellően alapos legyen, és olyan gyorsan, hogy a versenytársak ne előzzék meg.