LinkedIn Facebook
Loading
En Hu
Languages
Ön itt tartózkodik : HU  / Blog  / A direkt beszerzésről indirektre történő váltás buktatói

A direkt beszerzésről indirektre történő váltás buktatói

A beszerzési vezetői állás egy cégen belül igen magas kockázatokkal és korlátozott lehetőségekkel járó poszt, amelyben a siker gyakran jobban függ a kulturális alkalmazkodási képességektől, mint a beszerzési stratégiák technikai ismeretétől. Mivel magyarázható ez, és hogyan lehet elkerülni ezt a buktatót?

Az egyik legfontosabb oka ennek a beszerzési szervezet és a vállalat többi egysége közti kulturális és üzleti összhang hiánya – ez leginkább olyankor válik nyilvánvalóvá, amikor a beszerzési vezető az üzleti élet direkt részéről az indirektre vált. Vajon valóban egy túl kockázatos változásról lenne szó?

A beszerzési vezető szerepe és a beszerzési szervezet régóta kulcsfontosságú azokban a gyártó vállalatokban, ahol direkt anyagokat kellett beszerezni. Ezekben a cégekben a beszerzési vezető közvetlen kapcsolatban áll a gyártással foglalkozó üzleti egységekkel, így prioritásaik, kapcsolataik és elvárásaik is hasonlóak. A beszerzés szerepe ilyen esetekben jellemzően arra terjed ki, hogy minőségben megfelelő árut és szolgáltatást szerezzen be a lehető legjobb áron és a megadott határidőre. A beszerzés ezekben a cégekben általában alkalmaz valamilyen beszerzési módszert is, például a Six Sigmát. Ilyenkor mind az automatizált, mind a manuális folyamatok kontrolláltak, ezért az ellenőrzés nélküli költések száma elenyésző.

Újabban azonban elterjedt a felismerés, miszerint a beszerzésnek nagyobb szerepe is lehetne, hiszen az indirekt költések magasak és befolyásolhatóak, ezért számos cég támaszt a beszerzéssel szemben magas elvárásokat. Ez komoly előrelépés ahhoz képest, hogy korábban a beszerzésnek mindössze a tranzakciók lebonyolításában – az igények, megrendelések és kifizetések intézésében - szántak szerepet. Ilyen formában a beszerzés eredményei sem lehettek elég látványosak. Az újabb beszerzési vezetői szerep komolyabb tapasztalatot követel meg, és eredménye pénzügyi mutatókkal (költésmenedzsmenttel, tranzakciós kiadásokkal, működéshez szükséges IT költségekkel) mérhető, miközben költségcsökkentés és megtakarítás is szerepel az elvárások között.

A beszerzési vezető számára ilyen körülmények között az egyik legnagyobb kihívás megfelelni a különféle belső ügyféligényeknek, és jó kapcsolatokat ápolni az igencsak eltérő személyiségekkel, hiszen a siker nagyban függ a belső üzleti egységekkel kialakított együttműködésen. Sok esetben ezek a belső egységek korábban saját beszerzéssel működtek, és a változást a belügyeikbe való beavatkozásként élik meg. Hatékony változásmenedzsment nélkül a beszerzési vezető minden igyekezete kudarcra van ítélve, ezért fontos jó kapcsolatokat kiépíteni a belső ügyfelekkel – ez azonban sajnos gyakran elmarad.

Amikor az indirekt költések a figyelem központjába kerültek, sok beszerzési vezető került erre a pozícióra a direkt oldalról. A legtöbb esetben ezek a szakemberek komoly tapasztalattal rendelkeztek a direkt területeken, néhány közülük akár indirekt anyagok beszerzésével is foglalkozhatott. A legtöbb ilyen vezető ugyanazt a szigorú folyamatszabályozást, módszert, ellenőrzést és kommunikációs stílust kívánta alkalmazni az indirekt területen, mint amivel a direkt beszerzések során élt, de a munkába sajnos beletört a bicskájuk: az indirekt beszerzésekben partner belső ügyfelek kultúrája ugyanis merőben más, mint a direkt közegé, és sokkal inkább partneri együttműködést követel. Vajon túl magas kockázattal jár-e direkt területről indirekt oldalra átvezényelni egy beszerzési vezetőt? Honnan lehet rátermett beszerzési vezetőt szerezni, ha kizárjuk a direkt beszerzőket?

Ahhoz, hogy ez a váltás sikeres legyen, meg kell érteni a direkt és az indirekt beszerzés közti lényeges különbséget, és ebben a különböző belső ügyfelek szerepének megértése és elfogadása kulcsfontosságú szerepet játszik.

Az indirekt beszerzésen számos területtel van dolga egy beszerzőnek, köztük például az IT-vel, a marketinggel, az emberi erőforrások szervezetével, az értékesítéssel, a létesítménygazdálkodással, a szolgáltató központokkal és az általános adminisztrációval. Sokszor sajnos a beszerzési vezető nem tud szót érteni az ezeken a területeken dolgozókkal, és ilyenkor nagyon nehéz változást és eredményt felmutatni.

Az indirekt beszerzéseknek két kategóriája létezik: az egyikbe az elsősorban üzleti egységek (pl. IT vagy marketing) által “birtokolt” javak és szolgáltatások tartoznak, míg a másik csoportba azokat a dolgokat soroljuk, amelyeket ugyan sokan használnak, de nem tartozik senkihez sem (pl. irodaszerek, időszakos munkaerő). Ezek mindegyike sajátos viszonyulást és üzleti megközelítést igényel, és egészen másképp kell kezelni, mint a direkt beszerzéseket. A beszerzésnek priorizálnia kell, és tudnia kell azt, hol fogadják el tanácsadóként, és hol lehet könnyen gyors sikert felmutatni. Arra a beszerzési vezetőre, aki túl rámenős, inkább a folyamatos kívülálló szerepét fogják osztani az üzleti egységek, és nem kap majd lehetőséget a hatékony partneri kapcsolat kiépítésére.

Bár vannak olyan sikertörténetek, amikor a direkt oldalról került egy eredményes beszerzési vezető indirekt oldalra vagy a szolgáltató iparhoz, a legtöbb példa mégis azt bizonyítja, hogy ezek a váltások kudarcra vannak ítélve. Sok cég ezt a hibát gyorsan felismeri és változtat a beszerzési vezető személyén – ilyenkor azonban az új vezetőnek általában még nehezebb dolga van. Ha időben felismerjük a direkt és indirekt beszerzések közti különbséget, ezekkel a problémákkal sosem kell szembesülnünk.